Le aziende italiane sono chiamate a fare un salto di qualità. Lo si è detto e ripetuto nell’era della trasformazione digitale, che ci vede sempre indietro rispetto all’Europa. A essere ancora poco sottolineata, però, è la necessità di un cambiamento anche nella selezione e gestione del personale. Secondo una ricerca Idc commissionata da Cornerstone, “Cultura del futuro: costruire una cultura di innovazione nell’era della trasformazione digitale”, in Italia si spinge ancora troppo sulla selezione interna – la formazione è vecchio stile – e si dà più attenzione al curriculum che non a “testare” nel concreto le competenze.
In poche parole: mentre si ragiona ancora in termini di nuove competenze e figure professionali più ricercate, tra cui i soliti esperti e analisti di Big Data, specialisti nella cybersecurity, sviluppatori di app e profondi conoscitori dell’intelligenza artificiale, non ci si sofferma abbastanza sul come reclutarli, valorizzarli e inserirli in azienda.
“Oggi le cosiddette hard skills, ovvero le specializzazioni tecniche utili alla competizione nel mondo digitale ci sono e si trovano nelle università, anche più semplicemente al termine del percorso di studi negli istituti tecnici” racconta Federico Francini, direttore vendite Italia di Cornerstone (azienda tra i leader globali nel software e nelle soluzioni cloud per la formazione e la gestione del capitale umano) “Quello che non è chiaro è che il mondo digitale cambia a una velocità tale che le competenze diventano obsolete in brevissimo tempo. Grande attenzione dunque va posta sulle cosiddette soft skills, quelle competenze intangibili ed emotive che possono fare la differenza”.
Stiamo parlando della flessibilità del candidato, della curiosità e della sua disponibilità ad affrontare un’aggiornamento continuo, delle sue capacità di cooperazione nell’era dell’economia collaborativa.
Il punto è come individuarle e svilupparle.
Una corretta presentazione aziendale
Per stare al passo con l’evoluzione digitale, le aziende stesse devono “raccontarsi” meglio digitalmente al momento della selezione. “Le più ricercate sono quelle che spiegano nel dettaglio le attività di formazione e digitalizzazione. Raccontano al meglio strategia e mission, possibilità di carriera, programmi di onboarding (inserimento aziendale) e focalizzano nel dettaglio quale esperienza stiano ricercando e per fare esattamente cosa” spiega Francini. E va da sè che se non sei in grado spiegarlo, non soltanto non attiri il candidato più idoneo ma neppure sapresti impiegarne al meglio i talenti.
I canali di selezione
Le imprese italiane prediligono la selezione interna alle agenzie. Non manca pero’ l’integrazione con i social network come Linkedin e Facebook.
La selezione interna certamente facilita la mobilità dei dipendenti, la loro fedeltà e il coinvolgimento, ma “tale processo, pur gratificante, ha lo svantaggio di essere incorporato in una cultura che si oppone al cambiamento. Una resistenza culturale che in Italia si stima ancora attorno al 33 per cento (nel 2016 era il 46). “Utile invece il confronto con i social, che possono dire molto sui reali interessi di un candidato”.
L’utilizzo delle piattaforme online
le piattaforme online vengono utilizzate molto meno (solo il 36 per cento) che non in Europa. E questo accade sia nel recruiting che nelle attività di formazione “un elemento, quest’ultimo, molto indicativo circa la ridotta familiarità delle imprese italiane con lo sviluppo della cultura digitale”.
Referenze contro problem solving
In Italia come nel resto dell’Europa i requisiti professionali sono l’elemento più importante di selezione (52 per cento in Italia e 59 per cento in Europa), ma con alcune differenze. In Italia si verifica poco se tali requisiti professionali siano in linea con il lavoro che il candidato è chiamato davvero a svolgere, attribuendo meno importanza al pensiero laterale, critico e alle capacità di adattamento aziendale. Fatto importante: in Europa si ricorre a test pratici (38 per cento) per verificare l’aderenza dei requisiti professionali al lavoro. Nel nostro Paese invece, ci si affida ancora alle referenze (33 per cento). Spesso sbagliando. “Ci sono vari modi per testare i candidati, sia durante il colloquio orale sia attraverso altre metodologie” continua Francini “E’ sufficiente chiedere come si comporterebbero in una data situazione aziendale o come questa avrebbe potuto essere risulta diversamente, perché e con quali risorse”. Funziona.
Il pensiero esponenziale
Il pensiero è ciò che contribuisce a fare di un candidato un fuoriclasse e riguarda il suo eclettismo e la sua flessibilità, fondamentali in un era che corre veloce come quella digitale. In questa valutazione, L’Italia è indietro di due punti di percentuale rispetto all’Europa e ciò dimostra una cultura aziendale un poco più rigida e tradizionale, quindi meno adatta ad affrontare le trasformazioni in atto.
Formazione e valutazione delle performance
Nel momento in cui si riesce davvero a individuare un top gun (e come sottolineato non bastano le referenze), per valorizzarlo e trattenerlo servono formazione continua e una adeguata valutazione e riconoscimento delle performance. Le aziende italiane hanno ancora molti margini di miglioramento in questo senso infatti continuano a preferire l’apprendimento pratico spontaneo “on the job” (il 65 per cento è il tasso nazionale rispetto al 49 per cento europeo), usano poco le piattaforme di formazione online “che sono quelle che garantiscono velocità e apprendimento continuo oltre a una familiarità con le tecnologie e la forma mentis digitale” e sono molto indietro nell’applicazione di programmi di inserimento (13 per cento contro 29) che garantiscono l’adattabilità del fuoriclasse all’ambiente aziendale. Quanto alla valutazione delle performance, anche l’Italia si sta giustamente spostando da una valutazione annuale a una più regolare e su brevi periodi, che favorisce l’adattabilità dell’intero ecosistema aziendale e del business.
Uno sguardo globale
Le problematiche della trasformazione digitale richiedono alle aziende agilità e veloce adattabilità a una situazione economica in continuo mutamento “e per garantire questo tipo di flessibilità organizzativa, il responsabile HR deve disporre di una visione globale dei dipendenti e delle relative performance, esigenze di sviluppo ed evoluzione”. Questo vuol dire riuscire ad abbandonare gli schemi tradizionali ed evitare la compartimentalizzazione dei processi. “Occorre cambiare i processi di trasferimento del know how, spostarsi verso sistemi di formazione meno tradizionali e soprattutto dare la giusta rilevanza all’onboarding. Diversamente sarebbe come continuare a guardare i primi tre canali televisivi senza rendersi conto che è iniziata l’era di Netflix.
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